Сразу скажу, задача не из легких и вот перечень фактов и идей, для обоснования.
- Недавно вышла книга, жестко критикующая всех ИТ-шников. До книги было исследование американского института проектного менеджмента показавшее, что 78% внедрений комплексных систем автоматизации, их еще иногда называют ERP, признаны не достигшими своих целей. Представьте себе, приходит компьютерщик к Вашему менеджеру и говорит «Это стоит сто тысяч, но с вероятностью 78% мы не сделаем того, что вам нужно». Игра в казино на чет/нечет дает вероятность примерно 50%.
- Человек поступает в институт на специальность "программист". Если на третьем курсе он не начал продавать сотовые телефоны, или не занялся дизайном интернет-сайтов, а к пятому курсу его из-за компьютера палкой не выгнать, то это асоциальная личность, не любящая людей, считающая, что все беды с сетью из-за глупых юзеров. Кто-то меняется в лучшую сторону, кто-то продолжает деградировать в плане социального интеллекта. Почему это происходит, дает нам понять следующий пункт.
- А Вы вообще пытались задуматься, что именно делает администратор, программист, ИТ-менеджер? Они все время что-то делают, компьютеры и программы все время выходят из строя, почта не работает в самые важные моменты, картриджи в принтерах заканчиваются на распечатке самого важного документа компании. Нет! Причина в том, что область знаний слишком специальная, каждый, повторяю, каждый менеджер не компьютерщик думает, что компьютеры это китайская грамота, проникшая в мозг гения с молоком матери, и то, что все работает как попало, подтверждает таинственную сложность этой работы. Итак, кратко пункт три звучит следующим образом – компьютерщика НИКТО в компании не контролирует. Это называется диктат узкого специалиста. Вот об области HR каждый может высказаться, все специалисты у всех есть мнения по оценке эффективности! А неэффективность компьютерщика оказывается видна только по прошествии месяцев или лет. Вам на заметку способ оценки: Самый лучший компьютерщик вообще ничего не делает, все делают компьютеры. У плохого компьютерщика всегда аврал и он нарасхват.
- Каким бы асоциальным компьютерщик не был, но их много и у них есть свое сообщество. В этом сообществе большинство любят проявлять свое эго рассказом о своих достижениях: крутизне компьютера на своем столе, количестве террабайт на корпоративном сервере, ценой коммуникационного оборудования, крутизной закупленной системы. Никто не хвастается объемом сэкономленных компании средств. Есть такая странная мысль, что закупка дорогой системы автоматизации нужна компьютерщику для еще одной «крутой» строки в резюме. Кто из Вас интересуется судьбой всех крутых проектов, в которых участвовал соискатель? И если они провалились то фраза: «компания была не готова» воспринимается как норма. Ваша компания, конечно, не такая, ваша компания готова, а специалист очень хороший, поскольку резюме пестрит крутыми системами! ...Я же и не спорю. За одного битого, двух не битых дают. Опыт приходит с ошибками, но ошибка должна быть осознана, иначе она не развивает. Корректнее была бы фраза соискателя: «Проект провалился, поскольку я не осознал, что компания не готова к переменам, но сейчас я знаю, как это проверять….».
- В компании всегда есть один топ-менеджер, который на компьютерщика молится и несколько, которые его тихо или громко, скажем так, критикуют. Молится тот, кто ЖДЕТ, когда ему сделают то, что он попросил, и чем ИТ-менеджер занимается как раз сейчас, а остальные либо не получили ничего, либо получили нечто, чем нельзя пользоваться, однако оказались сами виноваты. Вы просили так, мы сделали так, оказалось, не работает, мы не виноваты, что вы не правильно просили! И что делать генеральному менеджеру в такой ситуации? Неужели учить всех сотрудников компании, пониманию возможностей и ограничений связки компьютер-человек для правильной постановки задачи? Или все же ИТ менеджер должен нести ответственность и за конечный результат и планировать его не меньше внутреннего заказчика, а может даже больше! Каждый раз, доказывая эффективность инструмента, которым он пользуется в совершенстве.
- Социальная неадекватность;
- Узкая специализация и отсутствие контроля;
- Мотивация на решение функциональных проблем, а не линейных;
- Не желание повысить свою квалификацию до уровня участия в планировании результата компании или ее отдела.
Хотя бы в границах Вашей организации Вы можете улучшить результаты ИТ, сократить издержки. Но для этого вам потребуется адекватный ИТ менеджер. Далее скажу банальную фразу рыночной экономики – «спрос рождает предложение». Начните спрашивать и начнете получать! Далее о том, что и как спрашивать у компьютерщика.
Сапожник в сапогах. ИТ менеджер лучше всех понимает, как использовать компьютер для менеджмента. Он же и гений компьютеров и управленец. Он может рассказать Вам о тех программах, которые он использует в своей работе и, может быть, эти знания будут полезны лично Вам. И не только рассказать, а показать! Не может? Странно.
Энциклопедия. Все знать невозможно! Даже в узкой области компьютеризации. Знаете сколько специальных курсов для компьютерщиков? Десятки тысяч. Спросите сколько у него друзей консультантов, каждый из которых, в совершенстве знает какую-то проблему, поскольку он уже убил время на ее решение. В каких профессиональных клубах состоит, какие журналы постоянно выписывает домой. Областей не так много, но около десятка компаний и людей он должен назвать. Деньги. Самый сложный вопрос. По-моему, ИТ менеджер каждый раз беря деньги в компании обязательно должен сказать, когда и как вернет. Компьютеризация, это всегда способ снижения издержек либо повышения производительности труда. Всегда есть эффект и должен быть анализ результата. Это и есть способ втянуть компьютерщика в решение бизнес задач из области увлеченности терабайтами и мегапикселами.
Еще деньги. Для третьего пункта компьютерщику и Вам ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно понять, что «ИТ бюджет» компании, это на 90% деньги НЕ ДЕПАРТАМЕНТА КОМПЬЮТЕРИЗАЦИИ, а других структурных подразделений. Компьютерщики лишь обслуживают «ИТ деньги» компании наиболее эффективным образом. И делать они должны это, оценивая собственную эффективность. И получать зарплату только при фактическом выполнении плана инвестиций в область ИТ с получением ожидаемого эффекта.
Клиентоориентированность. Обеспечив выполнение предыдущего пункта, Вы сможете добиться ситуации, когда ИТ-менеджер начнет предлагать выгодные инвестиции в автоматизацию работы подразделений. Появится контроль Внутреннего Заказчика. А без этого получается, что деньги компьютерщику дает генеральный менеджер, а результатами вынуждены пользоваться другие люди, а когда другие говорят, что ничего не получили, генеральный вынужден решать не решаемую задачу - Кто прав, кто виноват? Спасает лишь то, что так почти у всех. Только в современных условиях это больше не пройдет. Если раньше мерилом конкурентного преимущества в ИТ был объем вложенных денег, то при очень быстром удешевлении технологий на первое место выходит то, с какой скоростью, и как качественно были инвестированы деньги компании в область ИТ.
Время = деньги. Забудьте о годах внедрения! Если внедряемая технология не внедрилась за пару месяцев и не принесла ощутимого эффекта в течение года, вы плохо распоряжаетесь своими деньгами. ИТ должен высвобождать время и деньги, в пределах нескольких месяцев, а не потреблять их годами. Потом обычно говорят – «все было хорошо, мы двигались по плану, но на пятом году внедрения компания разорилась, жаль». Мотивация мозгов. Тема очень обширная. С одной стороны компьютерщики полубоги, поэтому и асоциальны, с другой стороны у них есть потребность в общении. Большинство ее выражают через сетевые компьютерные игрушки. Очень серьезная, кстати, болезнь. Выясните, болен ли он, путем восхищения и искренним интересом к его результатам. Если болен, неминуемо начнет воровать время компании. Так вот, ИТ менеджер должен обладать арсеналом стимулирования своих подчиненных. Самые важные:
- Вовлеченность руководства;
- Формирование прямой ответственности каждого участника проекта перед Заказчиком;
- Мозговые штурмы, свобода и творчество;
- Материальное стимулирование выполнения сроков;
- Что-то похожее на японские «кружки качества». Все проблемы исправляются за счет того, кто наломал дров вплоть до покрытия возникших денежных потерь. Совместная работа по исправлению и недопущению проблем в будущем, технологизация работы специалистов;
- Регламентация, контроль работ и документирование вклада. Ежедневные отчеты об использовании рабочего времени. Обязательная фиксация ВСЕХ запросов в службы и анализ статистики исполнения. Этот пункт кроме мотивации ИТ сотрудников хорошо сказывается на адекватности оценки работы департамента и постоянного повышения качества работы;
- Аудит. Не стесняйтесь проверять своих компьютерщиков. Так и впишите в положении о подразделении. Не реже двух раз в год состояние системы, планы и качество оценивают ВНЕШНИЕ компании, желательно конкуренты тех, у кого ваш компьютерщик делает покупки. Отзыв, конечно, может быть слишком критическим, но здесь важен скорее сам факт проверки и возможность вскрытия неэффективности заставляет больше думать и искать лучшие решения. Добейтесь результата хотя бы по двум, трем пунктам и потери уменьшаться, отработайте все пункты и получите лучшее в отрасли подразделение ИТ.
